“El dinero, como la fama que se obtiene por el talento, es más fácil de conseguir que de mantener” diría Samuel Butler, escritor inglés, en uno de sus textos a finales del siglo XIX. Remitiéndonos a esta cita y extendiendo su dimensión al terreno de la producción –en cualquiera de sus ramas– sería cuestionable la facilidad con la que ésta se pueda conseguir y más aún mantener.
En ese sentido, no está demás revisar algunas cifras clave. Durante el 2009, año que puso a prueba al aparato económico local por los efectos de la crisis económica mundial, la demanda interna se contrajo en 2.9%; cifra explicada principalmente por la menor inversión privada, desaceleración del consumo y un proceso de reducción de inventarios que buscó equilibrar la producción con una reducida demanda.
Apuntando al último hecho sobre la reducción de inventarios del 2009, las empresas locales iniciaron un proceso de corrección de los mismos, acentuados a la baja, vendiendo todo lo ya producido en periodos previos y dejando de producir –con algunas consecuencias en el sector laboral– hasta que las condiciones les fuesen favorables. Luego de este episodio, el 2010, que manifestó luces de recuperación ante la crisis, el índice de inventarios revirtió su tendencia reflejando un mayor (en tanto, para algunos mejor) nivel productivo.
Visto ambos escenarios, la pregunta tras bastidores está en ¿cuántas empresas, no sólo en el medio local, efectivamente aplican medidas planificadas en su producción? O más aún, descontando los efectos de acción y reacción, ¿las empresas entienden la importancia de una gestión ágil en la cadena productiva?
Al respecto, un artículo de PricewaterhouseCoopers (PwC) –Achieving agility through the Sales Inventory Operations Planning (SIOP) process– nos brinda un enfoque sobre lo que representa la gestión ágil de la cadena productiva, entendiéndose agilidad como una amalgama de estandarización y flexibilidad productiva ante las eventualidades del mercado, sean de índole local y/o global.
La agilidad en la gestión de la cadena productiva se cultiva a través de un planeamiento claro y conciso, que considere variadas respuestas ante cualquier escenario que enfrente una determinada empresa. Bajo esta premisa, planear tampoco resulta sencillo; empero la definición y ejecución de un proceso SIOP debe ser el primer paso.
Para un mayor entendimiento de lo que representa un proceso SIOP, éste incluye en su marco las siguientes etapas:
- Revisión de estadísticas: Referentes histórico-cuantitativos de la propia empresa y/o a nivel sectorial que permitan observar el comportamiento productivo dentro de determinado contexto.
- Gestión de la demanda: Evaluación cuali-cuantitativa de la demanda en las dimensiones de venta, marketing y afines.
- Plan de producción: Análisis de la capacidad productiva y de distribución, así como de un esquema de optimización de inventarios.
- Pre-SIOP: Etapa en la que se construyen los escenarios potenciales de producción y demanda, aunados a las acciones que puede adoptar la empresa según sea el caso.
- Plan SIOP vs Plan de Negocios: Conformación final del Plan SIOP, que incluya indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) de inventarios, servicio al cliente, entre otros. Este plan deberá ser puesto en contraste con el Plan de Negocios de la propia empresa, en tanto ambos definirán la continuidad, renovación o salida de la misma.
Debe entenderse que un proceso SIOP es un proceso continuo que incluye, para cada uno de los elementos antes citados, plazos y entregables que le otorgan una fluidez al conocimiento del negocio. Como resultado, contar con un proceso SIOP, le da a una empresa la oportunidad de ‘mapear’ todas aquellas capacidades, fortalezas y debilidades que posea su respectiva cadena productiva, de tal forma que sea capaz de contar con respuestas ágiles para cualquiera que sea la situación.