KPMG: Robo de activos y corrupción son actos de fraude que más afectan a empresas

El 60% de los casos de fraude ha sido porque no han tenido un control adecuado, señaló José Luis Najarro de KPMG

Muchas empresas en el Perú son propensas y están expuestas a hechos de fraude al interior de sus organizaciones, de las cuales el robo de activos y corrupción son las más comunes, así de categórico fue José Luis Najarro, Director de Advisory de KPMG en Perú.

“El fraude es un fenómeno mundial y a nivel Perú nosotros hicimos una encuesta hace dos años y vimos que de una muestra de 73 personas, más del 80% habían percibido que tuvieron un fraude y que estaban expuestas al fraude”, declaró a Gestion.pe.

Indicó que el fraude más registrado al interior de las empresas es el robo de activos, seguido de actos de corrupción, falsificación de documentos, acceso a información confidencial, entre otros.

“En realidad la lista (de actos de fraude) es muy larga, hay gente muy creativa para poder hacer fraude”, anotó.

Najarro explicó que esos actos de fraude tienen como origen en aspectos como la ambición de las personas, la falta de un gobierno corporativo, la ausencia de regulaciones, entre otros.

“Pero el 60% de los casos de fraude ha sido porque no han tenido un control adecuado y básicamente el control que los ayuda a protegerse es la segregación de funciones”, refirió.

Pero ¿de qué forma puede ayudar la segregación de funciones?, el representante de KPMG precisó que dicha alternativa se dificulta la posibilidad de que se cometa algún fraude al interior de una empresa con la aplicación de controles en determinados procesos.

“Al establecerse controles en un proceso determinado, ya sea en las áreas de finanzas, compras, recursos humanos, etc, y asignar las funciones a diferentes personas, eso hace que el fraude sea más difícil de hacer”, indicó.

Fuente: Gestión

Las empresas están cambiando, la función de auditoría interna se transforma

La profesión de auditor interno se está transformando seguramente al mismo ritmo que lo están haciendo las compañías a las que sirven. Esto es, más rápido que nunca.

En los últimos meses se han venido incrementado, de forma significativa, los requerimientos para una función que ha tenido un desarrollo asimétrico en las compañías españolas, y que en cualquier caso se encuentra ahora en primera línea.

Para este nuevo reto se deben encontrar preparadas tanto las compañías como los equipos de auditoría interna.

Hace unas semanas escuchamos a Richard Chambers, presidente y CEO de The Institute of Internal Auditors (IIA), señalando la necesidad de comenzar cambiando la imagen interna de la función. Pasos sólidos que ayuden también a desarrollar la carrera profesional de los equipos al mismo tiempo que aportan.

Me ha parecido interesante recoger en este post las sugerencias del presidente del IIA, y añadir algunos de mi cosecha en la misma línea, con motivo de las Jornadas Anuales del Instituto de Auditores Internos, que se celebrarán en Madrid los días 18 y 19 de noviembre.

1. La visión estratégica del cambio

Dice Chambers  que la transformación debe estar precedida por el compromiso, y a mi juicio tiene mucha razón. Uno no necesita una brújula si no sabe a dónde se dirige. No persiga las modas, identifique áreas de valor.

Mostrar que “otras cosas” y “otras formas de trabajar” son posibles y de mayor valor, son buenos comienzos. Fije una hoja de ruta con proyectos específicos que hagan visible la nueva dirección que se quiere tomar y plantee un camino para evolucionar hacia la nueva dirección.

2. Invierta en las relaciones

Si queremos ser asesores de confianza, deben ganarse la confianza. Las relaciones con la organización no solo las debe cultivar el director de la función. Todo el equipo debe ser partícipe. Decida cuándo será el día cero de este cambio.

3. La importancia de informes de auditoría interna

Cambie el formato de los informes. Los cambios formales son importantes. Ser factual no está reñido con aportar más análisis, información externa de valor o resaltar puntos fuertes. Las recomendaciones deben partir del conocimiento profundo y el análisis de resultados, pero también de la experiencia del auditor para llevar a promover e impulsar la gestión del cambio.

4. Conecte los puntos

Chambers se refiere a la fragmentación del trabajo de la función de auditoría como una de las de las preocupaciones más comunes de los miembros del comité de auditoría. Resolver el interrogante de: “Qué significa todo esto”. “Algunos llaman a esto “conectar los puntos”. “En otras palabras, si la auditoría interna ha emitido 30 informes de auditoría interna en el último año, ¿qué tan bien controlada creen que está la compañía?”

Ofrecer un grado de confort a los órganos de gobierno y dirección sobre la calidad del entorno de control se encuentra grabado en el frontispicio del edificio que construye la función, sin embargo no siempre la auditoría interna está preparada para ello. Refrescar el enfoque de gobierno, riesgo y cumplimiento de la compañía, puede ser un buen consejo para cambiar el enfoque de la planificación de la función y avanzar en la expectativa.

5. Acompañe las palabras con los hechos siempre

Son en palabras de Chambers, movimientos estratégicos y tácticos que pueden ser vistos como iniciativas de transformación de la auditoría interna pero que en definitiva lo son de una nueva definición del entorno de control.

En este camino la clave es disponer de una visión a largo plazo. Saber a dónde se dirige, dónde se encuentra la meta. Con el horizonte claro los hechos van a demostrar este nuevo movimiento.

Ahora es el momento de la transformación, pese a haberlo intentado en el pasado. Centrarse en el valor de una función clave para organizaciones que quieren ganar el futuro.

Fuente: José Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España

Sólo el 20% de las grandes empresas informa del impacto de sus programas sociales

En conjunto, 100 de las empresas más grandes del mundo invirtieron más de 8.500 millones de euros (12.200 millones de dólares estadounidenses) en programas sociales en 2013, según el estudio publicado por KPMG International, Unlocking the value of social investment, aunque muy pocas informan del impacto

que tienen estas inversiones en las personas a las que pretenden ayudar.

Según se desprende del estudio, en el que se han revisado los informes corporativos publicados entre 2012 y 2013 de estas 100 compañías, éstas y sus fundaciones invirtieron, de media, el equivalente al 2,5 por ciento de sus beneficios, quitando impuestos, en programas dirigidos a abordar retos sociales y medioambientales como son el acceso a la educación, la asistencia sanitaria y la ayuda en caso de catástrofes.

No obstante, el estudio también releva que únicamente el 20 por ciento de estas empresas dio información cuantificada del impacto de los programas que financian, y solo el 32 por ciento comunicó una estrategia de inversión detallada.

“Las compañías están invirtiendo sumas cuantiosas en programas sociales”, explica José Luis Blasco, socio responsable de Cambio Climático y Sostenibilidad de KPMG en Europa, Oriente Medio y África. “Los 8.500 millones de dólares que han invertido estas 100 empresas en total equivalen a todo el presupuesto anual de ayuda al desarrollo exterior en un país como Francia”, añade el portavoz.

“Medir el impacto de estas inversiones sobre el terreno puede ser complicado, pero es crucial para entender en qué medida son eficaces estos programas, cómo pueden mejorarse y dónde es mejor invertir el dinero para ofrecer los mayores beneficios. Para todo ello, es imprescindible contar con una estrategia para la inversión social”, comenta José Luis Blasco.

El objetivo del informe Unlocking the value of social investment consiste en ayudar a los responsables del área de Responsabilidad Social Corporativa de las empresas, y a todos los que intervienen en el diseño y realización de inversiones sociales, a superar algunas de las dificultades que impiden medir e informar sobre los programas elaborados para este cometido. En este sentido, en el trabajo se incluye asesoramiento, casos prácticos y un marco para medir y comunicar mejor los programas y las inversiones sociales.

Acerca del estudio

Los profesionales del área de Cambio Climático y Sostenibilidad de KPMG analizaron información publicada por las empresas y por sus fundaciones corporativas asociadas para evaluar la eficacia de la información presentada sobre la inversión social y su impacto.

KPMG examinó las 10 empresas más grandes por facturación en cada uno de los 10 sectores estudiados: un total de 100 entidades con sede en 11 países. Sectores estudiados:

1. Automoción
2. Productos químicos y sintéticos
3. Bancos y seguros
4. Alimentación y bebidas
5. Metales, minería e ingeniería
6. Petróleo y gas
7. Productos farmacéuticos
8. Telecomunicaciones, electrónica e informática
9. Transporte
10. Utilities

El estudio se basó en información pública incluida en informes corporativos y de fundaciones, entre ellos, memorias de sostenibilidad/responsabilidad corporativa, informes financieros anuales (incluidos informes integrados) e informes de situación y anuales de fundaciones.

Los informes fueron evaluados para estudiar la claridad de la información presentada sobre aportaciones a programas sociales, estrategia de la inversión social, objetivos y metas, indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) y enfoques para medir las aportaciones, los productos obtenidos, los resultados y los impactos.

Fuente: KPMG