FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
ARMONIZACION CONTABLE INTERNACIONAL
“EL SECRETO DEL ÉXITO DEL GRUPO AJE”
DESARROLLADO POR VILCAROMERO RUIZ, RAÚL
1. Breve historia de la Familia Añaños
AJEGROUP, fundada hace 23 años por la familia Añaños. Se inició en el negocio de las bebidas gaseosas con la famosa KOLA REAL en Ayacucho, su primera planta se instaló en Huancayo.
Hoy es una industria multinacional con presencia en 20 países. Para hacer frente a todos los mercados, la compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés.
El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes.
2. Organigrama de la empresa
3. Análisis FODA
6. Principales Sedes
Perú
AJE comenzó sus operaciones en Perú vendiendo refrescos puerta a puerta. El éxito logrado en Perú ha permitido a la empresa desarrollar nuevas operaciones en otros países donde ha podido ofrecer refrescos de calidad con una amplia diferencia de precios respecto a marcas líderes en esos mercados. Sus productos se ofrecen al "precio justo". Su marca bandera en Perú, KR, ha contribuido significativamente a las ventas de AJE. Sin embargo, año a año la empresa ha desarrollado una estrategia para diversificar su variedad de productos y ofrecer un amplio número de categorías tales como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos, cervezas, entre otros.
Venezuela
El primero fue Venezuela, en 1999. En ese país, la mayor parte de la población se caracteriza por buscar maximizar sus recursos, comportamiento que es similar al del peruano.
En solo el primer año en Venezuela, las ventas de AJE alcanzaron el mismo nivel que en Perú tardó siete años en conseguir.
Colombia
La economía colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido asociado a una vigorosa demanda interna originada en un significativo dinamismo de la inversión, especialmente privada, seguida de un importante aumento del consumo. Esta realidad motivó a AJE a dirigir su mirada a este mercado e iniciar operaciones el 2007 con la instalación de una planta en Bogotá.
México
El ingreso a México en 2002 significó un paso estratégico en la expansión y crecimiento de AJE. Este mercado está altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cápita de colas.
AJE tomó ventaja de la oportunidad que existía en un segmento de dicho mercado que no estaba siendo atendido convenientemente.
AJE aplica su política de “explosionar” mercados en todos los países donde opera. Por ejemplo, en México trabajan con distribuidoras en las principales ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralización, lo que por la extensión del país permite reducir los costos de transporte.
Tailandia
En el 2006, luego de algunos años de investigar opciones de inversión fuera de América Latina, AJE tomó otra decisión estratégica: expandir sus operaciones al mercado asiático, empezando por Tailandia, cuya economía estaba experimentando un significativo crecimiento.
Ecuador
Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Perú, los altos costos de transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalación de plantas propias, aunque en un principio se alquiló una en la ciudad de Machala. Un minucioso estudio en la categoría de refrescos descubrió que los consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus necesidades.
Centro América
La instalación de AJE en Centroamérica se inició con Costa Rica, el 2004. El siguiente país fue Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene un tratado de libre comercio (TLC) con Costa Rica.
Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, también el 2005. El producto bruto interno (PBI) de este país representa la tercera parte del PBI de Centroamérica y es además el país con la mayor población de la región, y el consumo per cápita es alto.
Honduras se desarrolló desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a Guatemala, inició operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercanía de los países que conforman el mercado centroamericano, es posible abastecer un país desde la planta ubicada en otro.
Brasil
AJE inicia en febrero de 2011 sus operaciones en Brasil, un gigante económico, entre los diez mayores del mundo, su producto interno bruto (PIB-2009 EE.UU. $ 1,796 billones de dólares). Brasil es el país más grande en superficie y población en América Latina y el Caribe.
A pesar de que ha tenido una historia de auge y recesión económica y su desarrollo se ha visto afectado por la elevada inflación y el endeudamiento excesivo, reformas en la década de 1990 y las actuales políticas macroeconómicas y sociales han dado lugar a un largo período de estabilidad, crecimiento y bienestar social.
Vietnam
Los grandes resultados obtenidos en Tailandia motivó a AJE para tomar la decisión de iniciar operaciones en países de esta misma región. En septiembre de 2009, se obtiene la licencia de operaciones en Vietnam habiendo ya adquirido una planta muy moderna.
El 14 de abril de 2010 AJE - Vietnam abre sus puertas oficialmente al mercado vietnamita, con cuatro centros de comercialización y 300 empleados, formados casi en su totalidad por personal local. Al inicio comercializó una sola marca, Big Cola, la cual fue introducida con una activa campaña de lanzamiento (Big Cola be England). Big Cola en Vietnam ha tenido una muy buena aceptación, los niveles de venta van cumpliendo con los objetivos.
India
AJE inicia en diciembre de 2010 sus operaciones en India, hogar de la cultura del valle del Indo y una región histórica por sus rutas comerciales y grandes imperios, el subcontinente indio fue identificado por su riqueza cultural y comercial en la mayor parte de su larga historia. Cuatro de las religiones más importantes del mundo, el hinduismo, el budismo, el jainismo y el sijismo se originaron aquí, mientras que otras religiones como el zoroastrismo, el judaísmo, el cristianismo y el islam llegaron durante el I milenio, dando forma a diversas culturas de la región. Gradualmente anexada por la Compañía Británica de las Indias Orientales desde principios del siglo XVIII y colonizada por el Reino Unido desde mediados del siglo XIX, la India se convirtió en una nación independiente en 1947, tras una lucha por la independencia que estuvo marcada por un movimiento de no violencia.
Indonesia
AJE inició en julio de 2010 sus operaciones en Indonesia. El archipiélago indonesio ha sido una región importante para el comercio mundial desde el siglo VII. Indonesia es la economía más grande del sudeste asiático y también un miembro del G-20.
El 2005, Indonesia alcanzó un superávit comercial con US$ 83.640 millones de ingresos de exportación y US$ 62.020 millones de gastos de importaciones. El país posee una amplia variedad de recursos naturales, incluidos el petróleo crudo, gas natural, estaño, cobre y oro. Las principales importaciones de Indonesia incluyen la maquinaria y equipos, productos químicos, combustibles y otros productos alimenticios.
7. Las Principales Marcas del Grupo AJE
8. El secreto Del Éxito De la Gestión Estratégica
8.1 Estrategia del Precio Justo
• AJE trata de lograr un precio que sea accesible para los consumidores sin que ello signifique sacrificar la calidad del producto, sino trabajando con eficiencia operativa (los costos se reducen en toda la cadena de valor).
• Minimizar costos y transferir tales beneficios a los consumidores a través de la venta de sus productos a precios más bajos que los ofrecidos por la competencia.
• Democratizar el consumo y alcanzar sus productos a grupos de consumidores que antes no eran considerados como parte del mercado.
8.2 Estrategias de Internacionalización
• Diversificar su variedad de productos y ofrecer un amplio número de categorías para ingresar a un nuevo mercado, ya que la realidad era que ese tipo de marcas llega a un techo de participación de mercado de 15% a 20% en Perú.
• En 1999, Industrias Añaños utilizó la estrategia de diversificación pura porque decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el peruano. Cabe mencionar que Kola Real introduce el envase plástico no retornable. La estrategia les permitió capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
• En el año 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana, para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de Machala.
• En el año 2002 la empresa se embarcó en su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se está abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano.
8.3 Estrategia de Modernización de las Operaciones
• La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos.
• La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero, así mismo se ha llevado a cabo una política de rediseño y renovación de maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Perú
• Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la producción.
• Tanto AJE como la industria de bebidas han madurado notablemente en la última década. Por ello, las plantas de producción se han vuelto más sofisticadas, en particular vía la automatización del proceso de producción. Este desarrollo ha generado mejoras en los procesos que aseguren la calidad óptima del producto final.
8.4 Estrategia de Distribución y cobertura Horizontal propia
• AJE incorporó a su red a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de sus ventas.
8.5 Estrategia Piensa en grande
• AJE firmó10 una alianza estratégica con el club BARCELONA y se lanzó la primera publicidad de la gaseosa “KOLA REAL”, cuyo lema es también Piensa en Grande.
8.6 Estrategia de Potenciar el Talento Humano
• Gonzalo Begazo (2011), afirma que “si desean seguir creciendo en el mundo ya que están en 22 países y el trabajo no es pensar en qué hacer en esos mercados, sino también para planear procesos sólidos para 100 países. En el 2020 pensamos operar en esa cantidad de mercados y desde ya tenemos que asegurar nuestro funcionamiento. También tratamos de armar buenos ecosistemas de trabajo, por eso creamos relaciones sólidas con nuestros socios externos, los banqueros y los proveedores.”
• Finalmente, afirma que tiene que ver con el personal, estamos potenciando el talento que ya está dentro y, por el lado de los nuevos, reclutamos a los mejores. No es indispensable que sean especialistas en un punto, pero sí que sean muy inteligentes y que estén pensando siempre en nuevos retos. Necesitamos a personas que puedan trabajar en 22 diferentes países.
8.7 Análisis de la estrategia de negocio
La estrategia para las empresas es todo, una mala concepción de ella puede representar su final. Es por eso que la estrategia de un negocio debe ser la más apropiada y decidida, ser ejecutada en la forma más rápida, eficiente y efectiva. La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir los objetivos con el menor costo y en el menor tiempo.
• Porter: En 1980, generó su clasificación atendiendo a la ventaja competitiva perseguida y al ámbito de consecución de la misma, dando como resultado las estrategias de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
• Miller: En 1987, considera la utilización por parte de la empresa de cuatro dimensiones básicas: Innovación, diferenciación de marketing, amplitud y control de costos.
• Mintzberg: En 1988, distingue entre las estrategias de diferenciación en: Imagen, calidad, diseño, precio, soporte y la estrategia de indiferenciación, que son aquellas empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian intencionadamente a sus competidores.
• Kotler: En 1992, distingue a las empresas en relación a la posición que tienen en el mercado y la actitud que adopta frente a otros competidores: líder, seguidor, retador y especialista.
CUADRO DE VENTAS GRUPO AJE
9. El Secreto Del Éxito de la Gestión Financiera
10. Análisis del modo vertical
Activo Corriente: Las cuentas que se van a analizar en el activo cte. son “cuentas por cobrar comerciales terceros” que en el año 2011 tiene el 14.20% y en el año 2012 representa el 16.43%; y la “cuentas por cobrar comerciales partes relacionadas” que en el año 2011 tiene 6.28% y en el año 2012 representa el 2.67% del total del activo.
Tenemos que las cuentas por cobrar comerciales a terceros se ha incrementado de un 14.20% al 16.43% con una diferencia del 2.23% entre los dos años, debido a que la empresa no ha estado cumpliendo con sus políticas de cobranza a sus proveedores; mientras que la cuenta por cobrar comerciales partes relacionadas ha disminuido porque la empresa ha estado cumpliendo con sus políticas de cobranza a las empresas relacionadas de su giro del negocio.
Activo no Corriente: La cuenta que se va analizar es en activo no corriente es la de “inmuebles, maquinaria y equipo neto” que en el año 2011 tiene 57.99% y en el año 2012 representa el 59.65% del total del activo.
Tenemos que los inmuebles, maquinaria y equipo neto ha aumentado del 57.99% al 59.65% con una diferencia del 1.66% entre los dos años, debido a que la empresa se interesa por invertir en maquinarias automatizadas para elaborar productos de alta calidad.
Pasivo Corriente: Las cuentas que se van analizar en el pasivo corriente son “obligaciones financieras corrientes” que en el año 2011 tiene el 8.56% y en el año 2012 representa el 1.27%; y la cuenta “cuentas por pagar comerciales terceros” que en el año 2011 tiene el 16.48% y en el año 2012 representa el 14.24% del total del pasivo y más patrimonio.
Tenemos que la cuenta obligaciones financieras corrientes ha disminuido del 8.56% al 1.27% con una diferencia del 7.29% entre los dos años, debido a que la empresa ha reducido sus préstamos con entidades financieras cumpliendo así con sus políticas de pago a estas entidades en un periodo determinado. Mientras que la cuenta por pagar comerciales terceros también ha disminuido del 16.48% al 14.24% con una diferencia del 2.24%, debido a que la empresa está cumpliendo con las políticas de pago a sus proveedores relacionados con el giro de su negocio.
Pasivo no Corriente: La cuenta que se va a analizar en el pasivo no corriente es la “obligaciones financieras” que en el año 2011 tiene el 18.85% y en el año 2012 representa el 0.91% del total del pasivo más patrimonio.
Tenemos que las obligaciones financieras han disminuido del 18.85% al 0.91% con una diferencia del 17.94%, debido a que se ha estado cumpliendo con los pagos de los préstamos con entidades financieras a largo plazo.
11. Internacionalización
• La decisión de internacionalizar AJE surgió a partir de una realidad que más empresas peruanas deberían tener en cuenta, el mercado peruano es pequeño. Y la experiencia que el grupo ganó operando en el Perú durante siete años hizo posible que asumieran el reto, el posicionamiento de calidad a precio justo atrae a alrededor de 30% del mercado y ante la débil presencia de esas marcas en el Perú, el segmento fue captado y dominado por la primera empresa que logro hacer que su marca fuese financieramente viable. Y esa marca fue KOLA REAL, que logró con un precio justo, pero la realidad era que ese tipo de marcas llega a un techo de participación de mercado de modo que AJE comprendió que debía ampliar su mercado a nuevas categorías y luego extendiendo sus operaciones fuera de las fronteras peruanas.
• El camino a la internacionalización comenzó con la incursión a Venezuela, en Valencia, fueron los primeros en salir del país. En el 2000, cerraron la década con su incursión en Ecuador. Habían adquirido maquinaria para Sullana pero decidieron instalarla en Guayaquil y aprovechar la demanda ya existente en la zona, en un par de años consiguieron el 5% del mercado venezolano, mientras en el Perú alcanzaban el 15% y en Ecuador, el 3%. Si bien las participaciones eran relativamente pequeñas, los ingresos de Venezuela eran mayores que los que obtenían en el Perú. Además, la mayor participación que ganaban no estaba ligada a la captura de clientes de la competencia, sino a los nuevos consumidores que habían creado para la categoría. En el Perú gracias a una política de “precios justos” en la categoría de aguas con su marca Cielo, se logró multiplicar el mercado por diez en solo tres años. La misma estrategia se ha aplicado en los países adonde han llegado.
• En el año 2002, los Añaños tenían claro que podían ir más lejos, pero que debían ser cuidadosos, las grandes embotelladoras aún no los consideraban un riesgo. Tras el anuncio de ampliación de su planta de Venezuela, escondieron su estrategia verdadera de entrar al mercado individual más grande de gaseosas fuera de los Estados Unidos: México, en donde se generaban 11% de las ganancias globales de Coca Cola. Para evitar que lanzaran una marca pequeña a competir con ellos, decidieron apostar por una bebida con sabor a cola, Big Cola, para así evidenciar la principal característica del producto: una bebida de gran tamaño, 2.6 litros, un tamaño inusual en el mercado y con sabor a cola y a mitad de precio que Coca Cola. Allí nació la que ahora es su marca emblema en el resto del mundo, salvo en el Perú. Como ocurrió en Venezuela, tres de los hermanos se mudaron a México para manejar in situ el nuevo negocio. No era para menos: había 110 millones de personas y más de un millón de puntos de venta. Con gran esfuerzo lograron ganar participación en este mercado, en sus primeros tres años lograron el 8%. Ya con esa experiencia, fue sencillo para los Añaños ingresar a América Central. De allí en adelante, cada año han ido abriendo nuevas plantas en la zona.
12. Conclusiones
Este trabajo permitió centrarnos en la gestión organizacional del GRUPO AJE, en donde conocimos y analizamos los procesos y estrategias que emplearon para un crecimiento a nivel internacional muy óptimo, logrando así el éxito.
AJE cuenta con un proceso de toma de decisiones descentralizado y cadena de mando que está reflejado en su organigrama, donde están claramente definidos los departamentos y cargos, induciendo a la buena comunicación entre áreas de trabajo, también emplean una administración basada en objetivos y cuenta con un personal calificado y especializado.
AJE ha sabido aplicar las estrategias en todo aspecto, ha sabido posicionarse de manera rápida, ha logrado obtener la preferencia del público y ha logrado fidelizarlos. Los bajos costos que AJE ha sabido aplicar en la elaboración de su producto han permitido que pueda competir positivamente con las grandes empresas de este rubro, como son: Coca Cola y Pepsi. Ha sabido dirigirse al público que no era considerado parte del mercado y ha brindado un producto de acuerdo a su economía y exigencias, liderando con su precio justo.
Alcanzaron la internalización a través de la diversificación, logrando crear nuevos productos para dirigirse a nuevos mercados, con ayuda de operaciones modernas y maquinarias sofisticadas para mejorar sus procesos y de esa forma brindar un producto de calidad a los clientes de los mercados más exigentes.
A principios del siglo XXI la empresa se fue constituyendo en distintos países latinoamericanos como Venezuela, luego en Ecuador y así periódicamente en distintos países del mundo, pudieron lograr llegar a uno de los mercados como México que es uno de los principales países con más demanda en el consumo de bebidas del GRUPO AJE, siendo consumido también en los países Asiáticos como Vietnam y países Europeos.
Tienen una visión específica y eso se ve reflejado en la formación de sus diferentes sedes en todo el mundo, donde su principal sede ahora se encuentran en México, un lugar estratégico que le ayuda a llevar mejor los negocios en todo el mundo.
Podemos decir, que el crecimiento económico de AJE es constante, ya que han sabido adaptarse a cada uno de los escenarios donde les ha tocado competir.
En la actualidad la empresa tiene ingresos que supera los 300 millones de soles mensualmente, cuenta con 22 plantas embotelladoras y tienen presencia en 22 países con operaciones comerciales.
El GRUPO AJE, a través de la familia Añaños, ha sabido utilizar la segmentación de mercados internacionales, demostrando que los productos que ofrecen no sólo tienen un público específico sino, que han diversificado su marca y se han convertido en los preferidos por millones de consumidores en diferentes países del mundo. Con su lema “exportamos calidad” han dado a conocer el nombre del Perú como un país emprendedor y que tiene proyecciones internacionales con productos y estrategias que tienen el nivel para competir con diferentes empresas multinacionales.
Evidentemente, AJE logrará ser una de las multinacionales más importantes para el año 2020 y debemos empezar a realizar un Benchmarking y tomarla como un modelo a seguir para aquellos emprendedores que sueñan y PIENSAN EN GRANDE.
